Desde que estalló la pandemia hace un año, las empresas han tenido que adaptarse a nuevas formas de trabajar y sus equipos no han dejado de hacerse preguntas. ¿Cuándo volveremos a la oficina? ¿En qué condiciones? ¿Recuperaremos la normalidad? ¿Cómo está afectando la crisis a la empresa? ¿Tendrá un impacto en la plantilla? Ante estos casos de incertidumbre, los trabajadores esperan que su mánager conozca las respuestas, pero ¿qué pasa si no es el caso? Lo cierto es que tenemos tendencia a vincular el liderazgo al conocimiento pleno, pero puede que haya llegado la hora de desterrar esa idea. Mostrar vulnerabilidad por parte de un líder puede tener más ventajas de las que pensamos y puede incluso reforzar el compromiso y la confianza de los equipos.
Seguramente, cuando planteas una pregunta a un trabajador o le encargas una tarea, esperas que te dé una respuesta o que sepa cómo encararla. E incluso cuando no sea el caso, es muy posible que este no lo reconozca, por miedo a parecer menos competitivo. Pero ¿qué pasa cuándo eres tú, como mánager, quién no tiene respuesta a una cuestión planteada por su equipo? ¿Puedes permitirte admitirlo? ¿Se cuestionaría tu liderazgo?
Sin duda, decir “no lo sé” como mánager es exponerse a ser cuestionado. A día de hoy, parece que aún persiste la idea de que el líder de un equipo tiene que saberlo y dominarlo todo. Es más, hay quienes todavía creen que su trabajo consiste en conocer y dar órdenes. Pero han pasado ya muchos siglos desde que Sócrates pronunció su famoso “sólo sé que no se nada”, una frase con la que el filósofo venía a evidenciar que, para alcanzar la sabiduría, primero es necesario reconocer la propia ignorancia. Y esto se aplica también a la gestión de equipos.
Desde la experiencia de Jorge Clavería Gracia, mánager en e-commerce y transformación digital y experto en metodologías ágiles, se pueden dar diferentes situaciones o momentos de la ejecución de un proyecto en los que el mánager desconozca cuáles son los requisitos o los siguientes pasos a seguir. Ante esta perspectiva, su consejo es admitirlo, pues el experto considera que lo recomendable es que un mánager sea “siempre transparente”.
Sin embargo, el experto recuerda que es importante mostrar seguridad al equipo, para que los colaboradores entiendan que, a pesar del desconocimiento, el mánager tiene capacidad de “decisión y acción”, por ejemplo, solicitando la ayuda de otros departamentos o incluso de colaboradores externos si fuese necesario. Estas son, según Clavería, las funciones de un líder.
Clavería también cree en la necesidad de adecuar la respuesta en función de quién sea la persona que plantea la pregunta. “No es lo mismo que sea un socio, que un directivo, que alguien de tu equipo”, considera. De hecho, para el experto puede ser más sencillo admitir un “no lo sé” a un colaborador que a un miembro del equipo directivo de la empresa, que esperará una respuesta o solución concreta. Ante una situación de este tipo, si no podemos proporcionarla, es recomendable ser lo más concretos posible: con quién necesitamos consultarlo y en cuánto tiempo podemos esperar tener respuesta.
No todas las empresas tienen las mismas políticas en lo que a la gestión de equipos se refiere. Mientras que en culturas horizontales, transparentes y colaborativas, para un mánager será fácil reconocer no saber algo, puede no serlo tanto en aquellas con un sentido más piramidal del trabajo.
“Tiene que ver mucho con qué tipo de liderazgo marque cada cultura empresarial”, considera Esther González Arnedo, directora de Programas de Máster en RR. HH. en la Escuela de Negocios EAE con más de 25 años de experiencia en puestos directivos. Según la experta, en empresas con lo que ella llama la cultura “del jefazo”, puede ser mal recibido que llegue un líder capaz de admitir “yo esto no sé muy bien cómo hacerlo”.
En su opinión, estas mentalidades están destinadas a desaparecer. “Las culturas de la empresa que están triunfando, las que están moviendo Fortune, Ibex, etc. son las de las empresas donde hay gente muy cualificada y con una cultura en general dialogante”, matiza.
“Una de las mayores causas de que un equipo fracase y se estrelle es el tener miedo a parecer vulnerable”, asegura Esther Gónzalez. Sin embargo, añade la experta, “si un jefe dice ‘yo no sé cómo hacer esto, ayudadme vosotros’ el equipo va a funcionar”.
Cuando admites no saber algo es más fácil que la gente te perciba como alguien sincero y provoca que el equipo crea más en lo que sí afirmas saber. Es decir, ser humilde y mostrarte vulnerable repercutirá positivamente en la confianza del equipo. Pero no solo eso, pues reconocer abiertamente que no lo sabes todo demuestra capacidad de confianza y que estás dispuesto a aprender de los demás.
Si animas al resto de tu equipo a ayudarte en lo que no sabes, “todo el mundo se pone a crear y a opinar y salen cosas brillantes entre todos”, afirma Esther González. Entonces “logras, primero, que el equipo sea comprometido, y después, que los resultados acompañen”, cuenta.
La empatía cobra una importancia muy elevada en esta situación, ya que considerar las emociones y sentimientos del equipo es más complicado cuando no estamos cerca para percibirlas. Por esta razón, el líder debe mostrarse cercano y comunicativo para poder conocer la situación de cada persona, mostrándose también empático para comprenderla.
De este modo, un líder que trabaje su propia empatía mejorará la comprensión de su equipo y, en consecuencia, tomará decisiones y pondrá en marcha comportamientos más alineados a la situación de cada persona del equipo. Esto, sin duda, favorecerá una relación más fluida y positiva con el equipo y con el trabajo en el día a día.
“El mánager ni tiene la razón ni tiene el conocimiento de todo, el conocimiento global lo tiene el equipo”, señala Jorge Clavería. “Mi perspectiva desde la gestión de equipos, por eso me gustan las metodologías ágiles, es el trabajo colaborativo, de un equipo autoorganizado con la gestión no de un jefe que impone las cosas, sino de un líder que les acompaña, les ayuda, les resuelve los impedimentos”, considera.
Coincide Esther González, que explica que cada vez más empresas trabajan por proyectos, lo que exige trabajar con colaboradores muy preparados, que en ocasiones tendrán más conocimientos sobre sus propios campos que la persona que coordina el proyecto, “y eso implica humildad, pero también saber desarrollar a las personas, darles oportunidad para crecer, opinar y asumir responsabilidades”. Según enfatiza la docente, la función de un buen mánager es “tener una visión global y tener muy claro el objetivo del equipo”.
Ambos expertos coinciden en que un jefe debe “contratar al mejor en cada campo” y, en ese caso, es posible que en algunos aspectos (o en muchos) el equipo sepa más que el propio mánager. Por lo cual cada vez tiene más sentido que un líder pueda reconocer que algo no lo sabe.
González lo aclara con una imagen sencilla: “El rol de mánager debería parecerse al de un director de orquesta. No tiene que ser un virtuoso tocando todos los instrumentos, sino hacer que la música suene y fluya de la menor forma posible. Todas las personas en tu equipo van a tener cosas valiosas que decir que pueden ser muy útiles para el proyecto común y el éxito del equipo, por lo que deja hablar a todos, anímales con ese ‘cómo lo haríais’ y ten la honradez de decir ‘no lo sé’”.
- Fuente: Welcome To The Jungle
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